Nel linguaggio comune il termine mobbing viene spesso utilizzato per descrivere qualsiasi situazione di tensione o ostilità in azienda. Dal punto di vista giuridico, però, la nozione è molto più rigorosa.
Perché si possa parlare realmente di mobbing è generalmente necessario dimostrare una pluralità di comportamenti ostili, sistematicità delle condotte, durata nel tempo, intento persecutorio e danno alla salute o alla dignità del lavoratore. Non basta quindi un litigio, una contestazione disciplinare, un cattivo rapporto con il responsabile o un ambiente stressante.
Il mobbing richiede un disegno vessatorio complessivo diretto all’emarginazione o mortificazione del dipendente. Ed è proprio la prova dell’intento persecutorio uno degli elementi più difficili nei contenziosi giudiziari.

Accanto al mobbing ha assunto crescente rilevanza il concetto di straining. Si tratta di una figura meno intensa ma sempre più utilizzata nei contenziosi lavorativi. A differenza del mobbing, lo straining può derivare anche da un singolo comportamento, una decisione organizzativa o una situazione lavorativa stressogena stabile. Il punto centrale è che la condotta produca pressione lavorativa anomala, isolamento, mortificazione professionale e disagio organizzativo duraturo.
Lo straining viene frequentemente invocato in situazioni quali esclusione dalle attività aziendali, svuotamento delle mansioni, isolamento professionale, carichi di lavoro sproporzionati e conflitti gerarchici persistenti. Ed è proprio questa elasticità interpretativa a rendere il tema particolarmente delicato per le aziende.

Uno degli aspetti più rilevanti riguarda il fatto che molte problematiche non derivano da condotte esplicitamente vessatorie, ma da modelli organizzativi disfunzionali. Le criticità più frequenti riguardano leadership aggressive, comunicazione inefficace, conflitti non gestiti, pressioni eccessive, obiettivi irrealistici, micro-management, disorganizzazione interna e carenza di personale. In molti casi il problema non nasce da una volontà persecutoria intenzionale, ma da un’organizzazione incapace di gestire correttamente persone, carichi, ruoli e relazioni professionali.
Questo non elimina però automaticamente il rischio di responsabilità datoriale.

Sì, in molti casi sì.
L’art. 2087 c.c. impone infatti al datore di lavoro di tutelare integrità fisica, personalità morale e salute del lavoratore. Ciò significa che l’azienda può essere chiamata a rispondere anche per comportamenti dei superiori, conflitti interni non gestiti, ambienti lavorativi tossici e situazioni di emarginazione tollerate. Il problema centrale diventa quindi la capacità dell’impresa di prevenire e gestire correttamente le dinamiche conflittuali interne.

I procedimenti per mobbing e straining sono spesso estremamente complessi sul piano probatorio. Le prove più frequenti riguardano email, messaggi, testimonianze, documentazione sanitaria, contestazioni disciplinari, valutazioni professionali, registrazioni e cronologia degli eventi lavorativi. Molte controversie si concentrano proprio sulla ricostruzione del contesto organizzativo e relazionale.
Ed è qui che emergono frequentemente le fragilità gestionali dell’azienda.

Con il lavoro agile alcune dinamiche conflittuali hanno assunto forme differenti. Sempre più frequentemente emergono problematiche legate a esclusione dalle comunicazioni, mancato coinvolgimento, isolamento digitale, reperibilità continua, pressione da remoto e controllo eccessivo delle attività.
Lo smart working ha ridotto alcuni conflitti “fisici”, ma ha anche creato nuove forme di tensione organizzativa più difficili da intercettare.

Uno dei fattori più ricorrenti nei contenziosi riguarda la qualità della leadership. Manager incapaci di comunicare, delegare, gestire i conflitti e coordinare il team possono generare ambienti lavorativi estremamente deteriorati.
Sempre più spesso il problema non riguarda il singolo episodio, ma un modello gestionale fondato su pressione costante, aggressività, controllo esasperato, svalutazione del personale e conflittualità permanente. In questi contesti aumenta: turnover, assenteismo, stress, rischio di burnout e contenzioso giuslavoristico.

Uno degli aspetti più complessi riguarda il fatto che il datore di lavoro mantiene comunque potere organizzativo, potere disciplinare, facoltà di assegnazione delle mansioni e possibilità di valutare le performance. Non ogni decisione sfavorevole per il dipendente costituisce quindi automaticamente mobbing o straining. La distinzione tra legittima organizzazione aziendale e abuso del potere datoriale rappresenta uno dei punti più delicati nei giudizi lavoristici.
Ed è proprio qui che assume importanza: proporzionalità, correttezza, coerenza delle decisioni e trasparenza organizzativa.

Molte imprese intervengono soltanto quando il conflitto è ormai esploso: dimissioni, malattie, denunce, richieste risarcitorie, cause di lavoro. Nella maggior parte dei casi, però, le tensioni organizzative si sviluppano progressivamente nel tempo. Per questo motivo stanno assumendo crescente importanza: formazione manageriale, procedure interne, canali di segnalazione, welfare organizzativo, sistemi di gestione del clima aziendale e prevenzione dei rischi psicosociali.

Nel lavoro contemporaneo il clima aziendale non rappresenta più soltanto una questione “relazionale”. Oggi incide direttamente su produttività, retention, assenteismo, rischio giudiziario, attrattività dell’azienda e sostenibilità organizzativa.
Le imprese che ignorano sistematicamente conflitti, pressioni e deterioramento delle relazioni interne rischiano di trasformare problemi organizzativi in contenziosi sempre più complessi e costosi. Per questo motivo la gestione delle persone non può più limitarsi agli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro.
Nel mercato contemporaneo, leadership, organizzazione e tutela della persona stanno diventando componenti sempre più centrali della responsabilità datoriale.